O coaching para mudança comportamental

O coaching para mudança comportamental
Por: Marshall Goldsmith, Laurence Lyons, Alyssa Freas.
Na qualidade de lideres, pregamos o trabalho em equipem, mas frequentemente nos furtamos a colocá-lo em pratica – com maior frequência ainda deixamos de cobrar das pessoas em nossas organizações ainda deixamos de cobrar das pessoas em nossas organizações a demonstração do comportamento associado ao vivenciar esse valor (Goldsmith 1996). Se todos reconhecem tal desafio, inclusive os próprios executivos seniores, qual razão da grande dificuldade que os lideres encontram ao promoverem mudanças entre aqueles cujo comportamento podem influenciar mais prontamente – os seus subordinados imediatos?
Um dos motivos é o fato de que os lideres, assim como a minoria das pessoas, querem ser estimulados. Frequentemente, os lideres temem que uma confrontação com as pessoas quanto à baixa qualidade de seu trabalho em equipe ou outras deficiências comportamentais (mas não quanto a problemas de performance) poderá ocasionar a perda da estima dessas pessoas. O fato de que os lideres seriam mais, e não menos, respeitados por serem os mensageiros de más notícias constitui um paradoxo. Consultores externos com freqüência prestam aconselhamento comportamental a lideres, os quais normalmente se mostram receptivos a esse tipo de ajuda. As pesquisas indicam que as pessoas dão grande valor ao feedback honesto – seja ele de cunho positivo ou negativo.
A própria natureza do processo natureza do processo da avaliação de performance é responsável por grande parte do problema. Historicamente, ao avaliar as pessoas, a maioria dos executivos via-se obrigada a desempenhar o papel de juiz – e, potencialmente, de carrasco. O consultor, em contrapartida, geralmente é vislumbrado como um terceiro imbuído de objetividade que disponibiliza analise, sugestões e feedback a partir de uma plurabilidade de fontes. Alguém que recebe uma noticia desagradável de um consultor estará mais propenso a dissociar a mensagem do mensageiro do que alguém que ouvir a mesma noticia proveniente do gerente.
Felizmente, os lideres já tem à sua disposição em recurso valioso implantado em muitas empresas de vanguarda – opinião em 360graus pode viabilizar ao líder a pratica de um aconselhamento comportamental consultivo, ao invés de um mero exercício de julgamento pessoal. Os resultados podem ser profundos – se não apenas para chefes de departamentos na avaliação de seus funcionários de linha de frente. O processo de aconselhamento comportamental consultivo, ao invés de um mero exercício de julgamento pessoal. Os resultados podem ser profundos – e não apenas para chefes de departamento na avaliação de seus funcionários de linha de frente. O processo de aconselhamento de carreira pode ser útil para qualquer executivo cujo trabalho envolva interações pessoais. Com efeito, as equipes de gestão sênior de algumas das principais empresas do mundo – American Express, Avon, GE, Netscape, Nortel e texaco – utilizam o feedback em 360 graus como parte integrante de um processo global com vistas ao alinhamento dos valores da empresa com o comportamento das pessoas.
Antes de começar
Embora possa melhorar o comportamento, esse processo com certeza não solucionará os problemas de performance. O processo de aconselhamento comportamental descrito neste capitulo enfocará somente o aconselhamento para a mudança comportamental, e não o aconselhamento estratégico, de carreira ou qualquer outro tipo de aconselhamento descrito neste livro. Antes de começar, pergunte-se a si mesmo se qualquer uma das condições a seguir é predominante. Se a resposta for afirmativa, talvez o aconselhamento descrito neste livro. Antes de começar, pergunte-se a si mesmo se qualquer uma das condições a seguir e predominante. Se a resposta for afirmativa, talvez o aconselhamento comportamental seja uma perda de tempo.

  • A pessoa que você esta aconselhando não esta sinceramente disposta a empenhar-se na mudança. O aconselhamento comportamental somente funcionará se o executivo que você estiver aconselhado mostrar-se disposto a assumir o comprometimento necessário.
  • A pessoa foi excluída dos planos futuros da empresa. Às vezes, as organizações estão apenas documentando um caso a fim de se ver livre da pessoa em questão. Sendo esse o caso, não perca tempo com o processo.
  • A pessoa carece da inteligência ou aptidões funcionais necessárias para o cargo. Se um executivo não tiver a capacidade ou a experiência necessária, não espere que o aconselhamento comportamental possa ajudá-lo.
  • A missão da organização esta equivocada. O aconselhamento comportamental consiste num processo de “como chegar lá” e não num processo de “aonde chegar”. Se a organização estiver no caminho errado, não é o aconselhamento comportamento que fará com que ela tome outro rumo.

Passos iniciais
Por outro lado, se você estiver lidando com pessoas que têm a vontade e a capacidade de mudar seu próprio comportamento, está operando num ambiente que lhes dá oportunidade de mudar e trabalham numa organização cujo rumo é bem direcionado, esse processo funcionará; a própria natureza do processo garante o seu sucesso. A abordagem que recomendo envolve oito etapas:

  1. Identificar atributos para o executivo que você está aconselhando. Você não deveria ter de começar da estaca zero. Geralmente, no trabalho com meus clientes, procuro desenvolver perfis de liderança personalizados, mas existem muitos inventários úteis no mercado (do Global leader of the future da Andersen Consulting, Jim Kouzes e Barry Posner, do Center for Creative Leandership, entre outros) que podem ajudar bastante. Tendo determinado as características comportamentais de um executivo bem sucedido em determinado cargo – tais como acessibilidade a colegas, reconhecimento por parte de outras pessoas, e capacidade de escutar -, pergunte ao executivo em questão se ele concorda que são esses os tipos certos de comportamento. A obtenção da concordância reforçara o comprometimento com o processo.
  2. Determinar quem pode fornecer feedback de conteúdo significativo. Incluídos entre os participantes-chave poderão estar subordinados diretos, colegas, clientes, fornecedores ou integrantes da equipe de gestão. Empenhe-se em conseguir uma composição equilibrada em que as cartas não estejam marcadas nem a favor do executivo nem contra ele, inclusive obtendo a concordância de que são essas as pessoas adequadas para tal avaliação.
  3. Fazer a coleta do feedback. Com frequência, a melhor maneira de proceder com a avaliação é através de um levantamento por escrito, anônimo, compilado por uma pessoa independente num relatório sumario fornecido diretamente ao executivo submetido a aconselhamento.
  4. Analisar os resultados. Converse com o executivo sobre os resultados do feedback recebido dos colegas dele. O executivo poderá optar por não divulgar, individualmente, os comentários ou avaliações numéricas dos stakeholders. A questão é simplesmente discutir os principais pontos fortes do executivo e as áreas que requerem melhoria.
  5. Desenvolver um plano de ação. O resultado mais útil – e bem-vindo – de qualquer avaliação são os conselhos específicos. O desenvolvimento de “alternativas a considerar” (em vez de comandos) não deve apresentar dificuldades. Por exemplo, se você pedisse ao executivo sugestões sobre o que você poderia fazer para tornar-se um melhor ouvinte, provavelmente receberia uma bela lista, incluindo:
  6. Não interromper as pessoas.
  7. Tratar de parafrasear o que elas dizem.
  8. Olhar a pessoa nos olhos.
  9. Fazer uma pausa de cinco segundos antes de responder às suas observações.
  10. Reconhecer que o problema não é descobrir o que fazer; o problema é fazer.
  11. Reconhecer que o problema não é descobrir o que fazer; o problema é fazer.
  12. Enfocar um ou dois comportamentos-chave e desenvolver algumas etapas de ação para melhorar cada um deles.
  1. Pedir ao executivo que responda aos stakeholders. O executivo submetido à avaliação deve conversar com cada integrante da equipe de avaliação e coletar sugestões adicionais sobre como melhorar nas áreas-chave objetiva para melhoria.
  2. Desenvolver em processo de acompanhamento contínuo. Dentro de três ou quatro meses, conduza uma minipesquisa de dois a seis quesitos com a equipe de avaliação original. Será importante perguntar aos entrevistados se o executivo se tornou mais ou menos eficaz nas áreas objetivadas para melhoria.
  3. analisar os resultados e começar de novo. Se o executivo tiver levado a sério o processo, os participantes quase invariavelmente relatarão uma melhoria. Aproveite para expandir esse sucesso repetindo o processo, trimestralmente, durante os próximos doze e dezoito meses. Esse tipo de acomodamento garantirá o processo continuo em relação às metas iniciais e porá a descoberto outras áreas para melhoria. O acompanhamento agradará aos participantes – as pessoas não se importam em preencher uma minipesquisa de dois a seis quesitos quando vêem resultados positivos. O executivo se beneficiará do feedback contínuo direcionado para melhorar sua performance.

Como ir além do básico
Talvez valha a pena você obter aconselhamento para si próprio através de um colega, amigo ou parente de confiança sobre como abortar a tarefa, mas não se trata de nenhum processo misterioso. Requer mais disciplina do que talento, mais integridade e comprometimento do que especialização em ciências do que comportamento. Ao simplesmente se reunir com o executivo e analisar as percepções de seus colegas, você conseguirá mudar. Os executivos que querem melhorar, pedem feedback e desenvolvem um plano rigoroso de acompanhamento quase sempre acabam melhorando.(certamente não vão piorar.) E quando as pessoas melhoram, sua autoconfiança aumenta. Elas continuam fazendo o que esta dando certo e continuam melhorando.
Ao se tornar um coach eficaz, você poderá tornar-se um líder de maior credibilidade e um agente ativo da mudança. Você ajudará as pessoas a desenvolverem um hábito essencial para o sucesso pessoal ou organizacional – o acompanhamento até a consecução. Ao cumprir o prometido – ou seja, ao avaliar as pessoas com base nos comportamentos e atributos que você diz valorizar-, você estará consolidando vínculos de liderança junto ao seu publico. E ao fazer com que as pessoas acompanhem o progresso delas até a consecução de metas estabelecidas de comum acordo, você estará ajudando na criação de uma organização mais reativa, positiva e coesa.
Pode ser difícil para um líder dar e receber feedback honesto – e achar tempo para um dialoga autentico. O aconselhamento comportamental é simples, mas não é fácil. Trata-se mais um instrumento numa estratégia total de avaliação de performance, remuneração, promoção capaz de reforçar a mudança comportamental positiva. Contudo, se você leva a serio os valores que preconiza, não seria importante assegurar-se de que os executivos de sua organização demonstram o comportamento promovido por você?
Sobre o autor:
Marchall Goldsmithé uma das maiores autoridades do mundo em como ajudar os lideres na obtenção de mudanças positivas e mensuráveis para si mesmos, para o seu pessoal e suas respectivas equipes. Em 2000, Marshal foi relacionado pela revista Forbes entre os cinco mais renomados consultores de carreira, e pela Human Resources como um dos principais consultores em recursos humanos do mundo. O Wall Street Journal também o classificou entre os dez consultores de maior renome no campo de desenvolvimento de executivos. Seu trabalho mareceu o reconhecimento de âmbito nacional do Institute for Management Studies, da American Management Association, da American Society for Training and Development e da Human Resources Plainning Society.
O processo de aconselhamento da Marshall foi descrito em termos positivos tanto pelo New York Times como pelo Financial Times (Reino Unido). Ele é um dentre poucos e seletos consultores a quem foi solicitado prover desenvolvimento ou aconselhamento de liderança a mais de 50 dos principais CEOs do mundo. O enfoque do trabalho de Marshall é voltado especificamente para o aconselhamento visando à mudança comportamental.
Há 20 anos. Marshall foi co-fundador da Keilty, Goldsmith e Company (KGC). Um estudo recente, desenvolvido pela Penn State University, relacionou a KGC entre os sete principais provedores de desenvolvimento personalizado de liderança nos Estados Unidos. O impacto dos processos de aconselhamento, desenvolvimento de liderança e feedback de KGC foi sentido por mais de um milhão de pessoas em 70 organizações por todo o mundo. Os consultores da KGC têm uma abordagem singular para aconselhamentos comportamental. Tipicamente, não recebem remuneração alguma durante um ano e não são remunerados exceto quando ocorrem mudanças positivas e mensuráveis do comportamento. No processo, a mudança comportamental não é mensurada pela pessoa que recebe o aconselhamento, mas sim pelos principais interessados no seu cliente de aconselhamento.
Entreseus clientesencontram-se muitas das maiores empresas do mundo, tais como Agilent, American Express, Andersen Consulting, AT &T, Bell South, Coca-Cola, Dow Chemical, Enron, Goldman-Sachs, General Electric, GTE, John Hancock, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, KPMG, Lucent, McKinsey, Motorola, Nortel, Northrop Gruman, Pfizer, Pitney Bowes, SmithKline Beecham, Southern Company, Square D, Sun Microsystems, Texaco, Thomson Corporation, Titleist, UBS, Union Pacific, Warner-Lambert e Weyerhaeuser.
Marshall foi co-editor (com Frances Hesselbein Dick Beckhard) dos livros the leader of the future (um best-seller entre os “15 Mais” da revista Business Week), The Organization of the future e the Community of the Future (classificado pela Amazon.com como número um em seu campo), com mais de 600.000 exemplares vendidos em 14 idiomas. Também foi co-editor dos recém–lancados livros leading Beyond the Walls, Learning Journeys, Leaders Are Our Most Important Product e o Best Pratices in Leandership Development da Linkage.
Marshall é membro do conselho concultivo de PROVANT e integrante do conselho de administração da Peter Drucker Foundation. “O Coaching para Mudança Comportamental” é uma adaptação de um dos muitos artigos que escreveu para a publicação Leader to Leader dessa fundação.
Extraído do livro: Coaching – O exercício da Liderança.
Edição: Campus
Autores: Marshall Goldsmith, Laurence Lyons, Alyssa Freas.

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